「経営者の条件」より開発部門管理についての思考 第四弾

「経営者の条件」より開発部門管理についての思考 第四弾

こんにちは、開発部の楊です。

陰鬱な梅雨時期を乗り越えて、いよいよ真夏の始まりです。
いろいろあった七月ですが、自分もいよいよ心の中で未来への決意をしました。
気分もまさに今の天気のように、泣き続ける雲が退場して、暑いですが明るい太陽は前の道を照らすような感じです。
人生では意のままに行かないことは十中八九、うまくいかなくても気にする必要はありません。
煩悩しながら、彷徨いながら、人は前に進まなければなりません、時間は待ってくれませんから。
ならば不満でも文句でも捨てて、ただ一途に自分が信じている方向に歩き続けるほうはよっぽど意義があるではありませんか?
光は今、暗雲の向こうにあるのかもしれませんよ。

前書き

今回の話題は人の強みを生かすことです。本題に入る前に、まず三年前の出来事から語りましょう。
三年前、私はまだ大学生のとき、今勤めている会社の面接を学校で受けました。

数回の選抜から勝ち抜いて、意気揚々に最終面接を向かって自分に、後ほど自分の上司になった当時の面接官から最後にこういう質問が出ました。
「技術、時間、仲間、この三つのものを楊君にとってどれが重要か順番付けさせると、どうつけますか?」

以前に受けた面接では一度もあったことがない質問に、ほんの一瞬の考えの後で、ほぼ本能的に答えを出しました。
「仲間、時間、技術と思います。」

もちろんその次の質問は
「どうしてですか?」

「技術開発は大体チーム単位で動きます、チームである以上に、一番重要なのは仲間と思います。一人の力に限度があります、誰でもできることとできないことがあります、だから手伝い会うのは必要です、だから仲間は一番重要と思います。
二番目は時間です、一時的にできないとしても、倍の努力を使えば、できるかもしれません。そして技術がわからなくても、勉強すればいいです、しかし時間が過ごしたらもう戻りません、だから時間は二番目です。
最後は技術です、技術者にとって技術はもちろん重要ですが、技術は生きていません、ただの道具です、しかし人は生きています。一つの技術ができないとしても、みんなで考えて、時間をかけると、必ず別の方法があります、だから技術は最後です。」

あまりにも印象が深い質問ですから、今でも当時の自分の答えを覚えています。
識学などを勉強し、一年係長として頑張ってきた今の自分なら、理由の部分はもっとうまく答えられると思いますが、順番の答えはやはり当時から変わりません。
実に技術部門だけではありません、どんな組織にとっても、仲間は一番重要と思います、特に管理者にとってです。

組織というのは人の集まり、人は教育と経験の違いによって、一人一人で能力の個性があります。人は成長できますが、それなりに時間がかかります、だから目の前の任務に対して、部下が成長するまで待っていられません、だから人の現在の能力を最大限に利用するのは管理者の任務になります。
しかしまるで競馬場の英雄の馬でも、荷運びになると普通の馬と変わらないかもしれないように、人も同く、使い方によって成果を出す尖兵になるかもしれないし、ただ無駄に働いて何の成果も出せないかもしれません。効果的な管理者は効果的に人を利用できなければなりません、即ち人の強みを生かすことです。
ただ一人の知識労働者の場合、時間の有効利用で出す成果を大きく左右するかもしれませんが、多人数のチームにとって、効果的な人材配置は常に最重要な課題になると思います。

ではそろそろ今日の本題に入りましょう。
ドラッカー氏は「経営者の条件」で人の強みを生かす方法について下記の三つの方面から説明してくれました。

  • 部下の強みを生かす
  • 上司の強みを生かす
  • 自分の強みを生かす

部下の長所を利用する

説明したのは三方面とはいえ、実際にドラッカー氏はこの部分の半分以上を使って、第一方面の「部下の強みを生かす」を説明しました。
文章は長いですが、その中心になる思想はただ一つ、人の強みを生かすということは、人の短所をある程度見逃して、その長所を利用することです。

このことを説明するため、ドラッカー氏はまず、アメリカのリンカーン大統領(Abraham Lincoln)と南北戦争時代彼の総司令官になったグラント将軍(Ulysses S. Grant)の物語りを使いました。グラント将軍の酒好きの短所はその戦略的な能力に影響がないし、リンカーン大統領もグラント将軍を総司令官に任命することで戦況を変えて、最後の勝利を手に入れました。

無論戦争という生死にかかわる特別な環境で、人の成果を大きくすることができますが、それにしてもこの話は人の長所を利用する重要性を見せました。
中国では「尺にも短き所があり、寸にも长き所がある」という言葉があります、世界に全知全能の人は存在しません、誰でも得意の分野と苦手の分野があります。効果的な管理者は人材の配置を考えるとき、考える中心はこの人は何ができないではなく、何ができることです。人材を配置する前から、どんなタスクが適任できるかを考えて、それでそのタスクだけに厳しく要求します。

開発部門によくこういうパターンがあります、開発スピードが速いが、ミスが多い人とミスが少ないですが、時間がかかる人が同時にいます。もしこの時管理者は人の短所だけ見えて、スピードが速い人に事故の多さ、質が高い人に作業を遅さだけ指摘して、どんな人でもかかわらずコストと事故の両方を高い基準で要求したら、最後の結果は早い人はミスするのが怖がって本来のスピードを出せなくて、質が高い人が納期遅延になるの怖がってもともと避けられるミスを犯すことになるだけです。しかし同じ任務を前期の開発をスピードが速い人に任せて、そのあとの節約できた時間を使って、質が高い人に品質のチェックをやらせることで、コストと質両方達成できることが可能かもしれません。

しかし理論上で簡単で効果的なことは実際になぜできる管理者は少ないでしょうか?ドラッカー氏はその原因をこうまとめました:管理者はいつも重要なことは一人の配置ではなく、任務を穴を埋めることと思っているからです。通常の状況は先に任務があって、それを完成するため担当する人を決めます。そしてこの目的の影響で、管理者は無意識で何でもできて短所が低い人を選ぶことになって、人の長所を見逃す結果になります。

開発部門もよくこの問題が発生します。上司から一つの任務を受けた時、主任など役職の管理者はいつも目の前の任務だけを見えて、考えるのは自分のチーム内に誰がこの任務に一番向いていることではなく、今時間が空いている人の中誰がこの任務の最低限要求を満たしていることです。最後に任務の大半は最適任の人が担当しているではなく、完成できる人が担当しています、チームのメンバーたちも自分が得意な仕事ではなく、仲間が得意な仕事を担当することになります、結果的に時間と人材の浪費になります。

ではどうやってこの現象を避けますか?ドラッカー氏は職務を設計するとき四つの規則を紹介します。

  • 職務を設計するときありえない職務や、普通の人が担当できないレベルの職務を設計しないべきです。
  • 各職務は高めの要求の上、範囲の幅を広げるべきです。各職務は挑戦性を持つ上、人の長所を十分に発揮できるべきです。
  • 効果的な管理者は人を使うとき、職務の要求だけではなく、使われる人の長所を考えるべきです。人を一つの任務を任せるとき、人の長所を十分に考えて、目の前の任務だけではなく、すべての任務を考えるべきです。
  • 効果的な管理者は人の長所を利用するとき、人の短所を受けられるほどの器を持つべきです。

そしてこれを開発部門に活用するとき、開発部門の管理者は以下の規則を遵守するべきと思います。

  • 任務の難易度を適切に設置して、少数メンバーしか対応できない任務を極力減らすことです。
  • チーム内に使われる可能性がある技術をチームメンバー全員にある程度把握させます。任務の挑戦性を保つ上、能力的に向いているメンバーに任せます。
  • 任務の配置は一つ一つ単体的に配置ではなく、持っている任務を全面的に把握して上、できるだけ任務を適任の人に任せます。
  • 人を評価するときは犯した失敗だけに注目ではなく、もっとその人の長所を表現できる成功に注目します。

上司の積極性を動かす

ドラッカー氏は上司の積極性を動かす部分について実に特に具体的な方法を言いませんでした、この部分もこの章のほんの少しだけ、しかしそれにしてもこの部分は二つ重要な内容を説明してくれました。

まずは上司の積極性を動かす必要性です。
実際にポジションや人望で上司を超えることはとても珍しいことです。もし上司の立場として重要視されてないとしたら、部下の才能も大体気づかれることがありません。上司はもし仕事の失敗でポジションを失ったら、その穴を埋めるのはその人の部下ではなく、外部の人の状況が多い。
だから効果的な管理者は上を目指すとき、その上司の積極性を動かさなければなりません、上司が成長することこそ自分が成長する近道です。

そして二点目は上司の積極性を動かす要点です。
上司を効果的にするとき、どんなアドバイスをするより、どうやってそのアドバイスを提出するほうが大事です。上司にアドバイスするとき、重要なのはアドバイスの内容だけではなく、もっと重要なのは説明の優先順位です。優先するべき内容からアドバイスするこそ、上司の強みを生かす効果的な手段です。

自分自身の強みを生かす

人の強みを生かす部分の最後で、ドラッカー氏は自分自身の強みを生かすについていろいろ説明しましたが、しかしこの部分の内容は現実でよく見える状況の羅列だけで、価値がある方法の説明はほとんどありません。

この部分の内容をまとめると、要点は一つだけです。自分自身の強みを生かすことは、環境の制限を縛られる部分から目を離して、今の自分に何ができることに注目することです。

人の強みを生かすことは、組織を効果的にするもっとも重要な課題だと思います。
そして効果的に人の強みを生かすことは、まさにこの章の最後にドラッカー氏がまとめたとおりに、人を変えることではなく、今各人の才能を十分に発揮させて、組織全体の成果を倍増することです。

では今回はここまでにしましょう。
人の強みを生かすことで、組織はより高い成果を出すことができます。
しかし効果的な管理者とって、人の管理は重要ですが、全部ではありません。
人材と作業は管理の天秤の両端、効果的な管理者は必ずその天秤のバランスを維持することができます。
しかし複雑な仕事の中、どうすれば作業をより効果的に行いますか?
それはまた次回で話しましょう。
次回はドラッカー氏が提出した効果的な管理者の五つの条件の四つ目の「重要なことに集中する」について紹介します。
お楽しみにしてください。

前回:「経営者の条件」より開発部門管理についての思考 第三弾:管理者としての貢献

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